Главная страница 1

П .В.Терещенко Материалы к теме «Формирование организационной структуры»



Формирование организационной структуры

Формирование организационной структуры должно рассматриваться как решение задачи проектирования системы осо­бой социально-экономической природы. Организационная си­стема как объект проектирования характеризуется тем, что она состоит из людей и социальных групп и будет функцио­нировать независимо от того, имеется детально разрабо­танный проект структуры управления или нет.



Содержание процесса формирования организацион­ной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регла­ментирующих процедур, документов, положений, закреп­ляющих и регулирующих формы, методы, процессы, кото­рые осуществляются в организационной системе управ­ления.
Стадии процесса формирования

организацион­ной структуры

Стадия 1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия «композиции»). Стадия имеет принципиальное значение, так как здесь определяются главные ха­рактеристики организации.
Стадия 2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия «структуризации»);
Стадия 3. Разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности (стадия «регла­ментации»).
Методы формирования организационных структур




Основные методы

фор­мирования оргструктур:

1) метод аналогий;

2) экспертно-аналитический метод;

3) метод структуризации целей;

4) метод организационного моделирования.
На первой стадии процесса формирования оргструктуры – стадии «композиции», осуществляются:

  • увязка формируемой структуры с целями производственно-хозяйственной сис­темы и проблемами, решаемыми изменением структуры;

  • общая специфи­кация функциональных и программно-целевых подсис­тем, обеспечивающих достижение основных целей;

  • определение числа уровней в системе управления;

  • определение степени централизации и децентра­лизации полномочий и ответственности на разных уровнях;

  • использование органов группового действия

  • определение основных форм взаимоотношений данной организации с другими хозяйствующими организациями, органами государственного управления и местного самоуправления;

  • формулирование требований к экономическому механизму, формам обработки информа­ции, кадровому обеспечению организационной системы.

Исходным моментом стадии «композиции» является установления типа и правового статуса организации, степени ее самостоятельности по отношению к вышестоящему органу; внутренних произ­водственных подразделений, числа уровней в аппарате управления организацией и т. п. Все подсистемы, выде­ляемые в организационной структуре управления, отно­сятся или к непосредственно реализующим достиже­ние конечных производственных, эконо­мических, научно-технических, социальных целей организации, или к создающим условия для достижения установленных целей, или к развивающим организацию, приспосабливающим ее к меняющимся условиям.

На стадии «композиции» организационной структуры определяется также число уровней в системе управления и основные соотношения централизации при­нятия решений в каждой линейно-функциональной или программно-целевой подсистеме. Число таких уровней характеризуется количеством соподчиненных линейных руководителей по иерархии управления и определя­ется для организации в целом и для каждой подсистемы экспертно-аналитическим путем, исходя из следующих принципов:



  • полнота охвата всех необходимых функций аппаратом управления (с учетом его взаимодействия с вышестоящими органами);

  • обеспечение минимального числа уровней в управленческой иерархии;

  • устранение дублирования подразделений и задач на разных уровнях в аппарате управления;

  • сокращение протяженности коммуникаций между подразделениями на основе ликвидации промежуточных звеньев;

  • выделение самостоятельных подразделении, исходя из рационального сочетания административных и экономических форм и методов управления;

  • создание организационных условий для более эффективного использования передовой информационно-вычислительной техники;

  • соблюдение рациональных норм управляемости (максимального числа подчиненных у одного начальника);

  • обеспечение рациональной пропускной способности системы переработки информации;

  • минимизация административно-управленческих расходов.

На второй стадии процесса про­ектирования организационной структуры управления — стадии разработки состава основных подразделений и связей меж­ду ними (стадии «структуризации») — осуществляется разработка организационных ре­шений по крупным линейно-функцио­нальным, продуктовым, территориальным и программно-целевым блокам, а также по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управ­ления, включая распределение конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

В результате осуществления стадии «структуризации» должны быть разработаны организационные схемы под­систем аппарата управления, а также положения о ба­зовых подразделениях, целевых программах, руководителях линейно-целевых систем (заместителях директора, главных специалистах, руководителях структурных подразделений и целевых программ и т. д.).

Анализ показывает, что большинство вариантов вы­деления подразделений в аппарате управления, а также организационных форм и механизмов их координации мо­жет быть сведено к набору типовых организационных ре­шений, соответствующих определенным условиям произ­водственно-хозяйственной деятельности, которые подда­ются унификации или типизации как в отраслевом, так и в межотраслевом масштабе.

Несмотря на специфику построения каждой отдельной подсистемы управления существуют некоторые общие для всего аппарата управления принципы и критерии. В первую очередь к ним можно отнести:


  • ориентацию каждого подразделения на одну или группу однородных и взаимосвязанных целей;

  • обеспечение соответствия подцелей, закрепленных за базовыми подразделениями линейно-функционального блока (службы), соответствующей цели высшего уровня;

  • концентрацию в подразделении всей полноты ответственности за конечные результаты по закрепленным за ним целям и необходимых полномочий по их реализации;

  • приоритет функционально-технологической специализации подразделений как наиболее универсальной и устойчивой перед пообъектной (предметной) специализацией;

  • комплексную увязку взаимосвязанных видов деятельности на основе рационального распределения полномочий и ответственности за достижение промежуточных и конечных результатов;

  • организационное обеспечение специализированного выполнения функций анализа и оценок для повышения эффективности и качества соответствующих видов производственно-хозяйственной деятельности; сохранение целостности процесса принятия решений;

Методически сложной задачей является построе­ние внутриорганизационных связей. При этом наиболее важно обеспечить:

  • оптимальное сочетание «вертикального» (между уровнями) и «горизонтального» (между звеньями) способов осуществления связей;

  • минимизацию числа про­межуточных звеньев при осуществлении связей наиболее экономичным и оперативным способом;

  • реализацию потреб­ностей в дополнительном контроле и координации содер­жания связей;

  • использование прогрессивной технологии вы­полнения управленческих процессов.

  • предпочтение связей внутри линейно-функ­циональных блоков межфункциональным связям;

  • усиле­нию непосредственных связей между участниками процес­са разработки и принятия решений межфункционального характера путем создания координационно-совещатель­ных органов и проблемных групп целевого назначения;

  • опосредствование связей по документообороту через систему автоматизированной обработки информации.

На третьей стадии — стадии «регламентации» организационной структуры — осуществляется разработка количест­венных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности, то есть:



  • определяется состав внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

  • распределяются задачи и работы между конкретными исполнителями;

  • устанавливается ответ­ственность за решение задач и выполнение работ;

  • определяется проектная численность подразделений, трудоемкость основных видов работ и квалификационный состав исполнителей;

  • раз­рабатываются процедуры выполнения управленческих работ в подразделениях;

  • разрабатывается порядок взаимо­действия подразделений при выполнении взаимосвязан­ных комплексов работ;

  • рассчитываются затраты на управление и показатели эффективности аппарата управления для проектируемой организационной структуры.

На стадии «регламентации» проект организационной структуры управления разрабатывается во всей его пол­ноте и утверждаются два главных регламенти­рующих документа:

  • штатное расписание подразделе­ний;

  • схемы внутренних структур базовых подразделений, соответствующих этому расписанию.

Разрабатывается также целый ряд более частных ра­бочих документов, таких, как технологические карты вы­полнения управленческих процессов и организационные модели их осуществления, должностные инструкции, операционные карты разработки и использования доку­ментов, и т. п.

Определение характера и объема регламентации ор­ганизационной деятельности в различных подсистемах аппарата управления строится в соответствии с их специ­фикацией:



  • для видов деятельности, характери­зующихся четкими информационными и материально-вещественными потоками, повторяющимся характером выполняемых работ и требований к ним, отработанной тех­нологией их осуществления целесообразна наиболее де­тализированная регламентация как требуемых результа­тов, так и процессов их получения, разработка норм и нормативов по широкому кругу характеристик, макси­мальная автоматизация процессов переработки информа­ции и принятых решений.

  • для видов деятельности, связанной с выявлением и решением неповторяющихся задач, высоким удельным весом творческих решений, но­визной технологии их поиска и обоснования, большим значением квалификации и опыта специалистов, целесо­образна регламентация прежде всего целей и результа­тов, а не процессов их получения, налаживания систем оценки и стимулирования работ в зависимости от конеч­ных результатов, использование современных информационных технологий.



Характеристика методов проектирования оргструктур

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления. В этом процессе методы проектирования играют вспомогательную роль для выбора, проработки и анализа эффективных вариантов организа­ционных решений, предлагаемых для рассмотрения, оцен­ки и принятия к практической реализации.


Метод аналогий

Данный метод состоит в применении организа­ционных форм и механизмов управления, которые оправ­дали себя в организациях со сходными организационны­ми характеристиками (целями, типом технологии, специ­фикой организационного окружения, размером и т. п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управ­ления производственно-хозяйственными организациями и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взамодополняющих подходах:


  1. Выявление для каждого типа производственно-хо­зяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций измене­ния главных организационных характеристик (целей, технологии, масштабов деятельности и т. п.) и соответст­вующих им организационных форм и механизмов управ­ления, которые, исходя из конкретного опыта или науч­ных обоснований, доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий.

  2. Типизация наиболее общих принципиальных решений о номенклатуре, характере и взаи­моотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы орга­низаций данного типа в конкретных отраслях, разработка отдельных нормативных характеристик ап­парата управления для этих организаций и отраслей.

Типовые организационные решения можно классифи­цировать по следующим общим признакам:

  • видам объектов управления;

  • типам структур управления;

  • уровню управления (высший, средний, низший);

  • общеотраслевым особенностям (машиностроение, химия, добывающие и сырьевые отрасли, строительство и т.д.);

  • масштабам и характеру производства (массовое, серийное, единичный выпуск, смешанное);

  • видам производственно-хозяйственной деятельности и функциям управления.

Типизация решений – это средство повышения уровня организации управления производством посредством стандартизации и унификации органи­зационных форм управления, ускорения внедрения рациональных форм. Но типовые организационные решения должны быть:

  • вари­антными, а не однозначными;

  • пересматривае­мыми и корректируемыми с регулярной периодичностью;

  • допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сфор­мулированных условий, для которых рекомендуется со­ответствующая типовая форма организационной струк­туры управления.


Экспертно-аналитический метод

Он состоит в исследовании организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы:



  • выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления;

  • выработать рацио­нальные рекомендации по формированию или пере­стройке аппарата управления, исходя из количественных оценок эффектив­ности оргструктуры, рациональных принципов управле­ния, заключений экспертов.

Данный метод является гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (с методами аналогий и структури­зации целей) и имеет многообразные формы реализации. Многообразие форм касается осуществления диаг­ностического анализа особенностей, проблем, выявления узких мест в системе управления конкретной производственно-хо­зяйственной организации. Сюда же относится многообразие форм проведения экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характе­ристик построения и функционирования аппарата управления, и многообразие способов обработки полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам необходимо отнести также разра­ботку и применение принципов формирования организационных структур управления, так как принципы – это выведенные из опыта управления и научных обобщений правила, следование которым обеспечит вы­работку рекомендаций по рациональному проектирова­нию и совершенствованию организационных систем уп­равления.

Особое место среди экспертных методов занимает раз­работка графических и табличных описаний организа­ционных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их организации.
Метод структуризации целей

Метод предусматривает увязку стратегического планирования, где осуществляется вы­работка системы целей организации, включая их количе­ственную и качественную формулировки, и анализа организационных структур с точки зрения их со­ответствия системе целей. Его реализация обычно осуществляется в три этапа:



  1. Разработка (исследование) системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации.

  2. Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, выполнения принципа однородности целей, вменяемых в обязанность каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.

  3. Составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется:

  • сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация);

  • конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность;

  • права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).


Метод организационного моделирования

Метод представ­ляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распре­деления полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки раз­личных вариантов организационных структур. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:



  1. Модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью имитационных моделей (например: модели многоступенчатой оптимизации; модели системной, «индустриальной» динамики).

  2. Графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные или графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организацион­ных связей, дающие возможность анализировать их на­правленность, характер, причины возникновения, оце­нивать различные варианты группировки взаимосвязан­ных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответст­венности между разными уровнями руководства и т. п.

  3. Натурные модели организационных структур и процессов, обеспечивающие оценку их функционирования в реальных организационных условиях. К такого рода моделям можно отнести:

  • организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях (организация в этом случае рассматривается как модель);

  • лабораторные эксперименты — искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями;

  • управленческие игры — действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий;

  1. Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур, построенные на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях (например, регрессионные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и т. п.).

ВЫВОДЫ


  1. Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном исполь­зовании охарактеризованных выше методов.

  2. На стадиях «композиции» и «структуризации» организационной струк­туры наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод и выявление и анализ организационных прототипов.

  3. Более формализо­ванные методы должны быть использованы для углублен­ной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии «регламентации».

  4. Для проектирования организационных структур новых орга­низаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих — диаг­ностических обследований и экспертного изучения орга­низационной системы.

  5. Выбор метода решения зависит от:

  • характера решаемой организационной проблемы;

  • от возможно­стей проведения соответствующего исследования (наличие методики, необхо­димой информации, квалифицированных разработчиков) сроков представления рекомендаций.


Смотрите также:
П. В. Терещенко Материалы к теме «Формирование организационной структуры» Формирование организационной структуры должно рассматриваться как решение
143.62kb.
1 стр.
Управление персоналом
137.69kb.
1 стр.
"Успешное изменение организационной структуры" 3
303.5kb.
1 стр.
Рекомендуемые темы курсовых работ по дисциплине «Теория организации»
88.77kb.
1 стр.
Формирование репрезентативной организационной культуры: социологический анализ
275.22kb.
1 стр.
Справка о результатах проверки правильности применения федерального правила (стандарта) аудиторской деятельности "Планирование аудита"
43.52kb.
1 стр.
Формирование слоговой структуры слова у детей с общим недоразвитием речи в игре
76.08kb.
1 стр.
Формирование структуры и содержания ремонтно-обслуживающих воздействий на механизмы двигателей семейства змз
268.71kb.
1 стр.
Формирование организационной культуры в организации
113.81kb.
1 стр.
Формирование инструментария оптимальной структуры инвестиций
341.01kb.
1 стр.
Построение организационной модели процесса управления капиталом современного предприятия
41.05kb.
1 стр.
Историческая характеристика культуры Древней Рус
233.95kb.
1 стр.