Главная страница 1страница 2 ... страница 4страница 5
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА




Рассматриваемые вопросы: качественные, количественные, комбинированные методы. Основные методы оценки работы персонала (самооценка, интервью, квалификационные тесты, установление стандартов и нормативов, оценочные шкалы, экспертная оценка, оценка рабочего поведения, ранжирование, заданное распределение, управление по целям и другое).

Аттестация персонала. Особенности проведения оценки и аттестации персонала в энергетической отрасли. Процесс аттестации персонала в банковском бизнесе: опыт "Моснарбанка Лимитед". Анализ применения системы УПЦ на российских и зарубежных предприятиях. Анализ применения метода УПЦ на ЗАО «Иркутскнефтепродукт».

В отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов:



  • качественные

  • количественные

  • комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.



Таблица предоставлена Клубом СУПЕР (Клубом специалистов по управлению персоналом)

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. В прилагаемой таблице, построенной на основе зарубежных источников и отечественного опыта, даются характеристики применения различных методов.



Характеристики применения


Характе-
ристика метода


Аттеста-
ционная комиссия


Ранжирова-
ние


Оценочные шкалы

Оценка по результатам (МВО)

Социо-
метрия


Assessment Center

Количест-
венная определен-
ность

Нет

Частично

Есть

Частично

Есть

Частично

Трудоемкость

Высокая

Низкая

Низкая

Высокая

Средняя

Высокая

Приемле-
мость для сотрудников

Средняя

Низкая

Средняя

Высокая

Высокая

Высокая

Приемле-
мость для руководителя

Средняя

Высокая

Высокая

Высокая

Высокая

Высокая

Полезность для обоснования вознаграж-
дений

Низкая

Средняя

Средняя

Высокая

Низкая

Низкая

Полезность для обсуждения с сотрудниками

Низкая

Низкая

Средняя

Очень высокая

Высокая

Высокая

Полезность для определения потенциала к росту

Средняя

Низкая

Низкая

Высокая

Высокая

Очень высокая

Выделяют следующие основные методы оценки работы персонала:

  • Самооценка

  • Интервью

  • Квалификационные тесты

  • Установление стандартов и нормативов

  • Оценочные шкалы

  • Экспертная оценка

  • Оценка рабочего поведения

  • Ранжирование

  • Заданное распределение

  • Управление по целям и др.

Рассмотрим некоторые из представленных методов.



Самооценка - это процесс, с помощью которого люди «измеряют» свою эффективность, навыки, способности и другие качества. Компании используют метод самооценки как часть методик по оценке эффективности работы, оценке-360 и даже в процессе отбора.

Факторы, влияющие на точность проведения самооценки:

1. Пол - мужчины больше склонны к преувеличению самооценки, женщины же гораздо проще принимают негативную критику.

2. Возраст - старшие сотрудники и те, кто имеет большой срок службы, показывают более высокие результаты при самооценке, чем молодые и сотрудники с меньшим стажем работы.

3. Разум - более сообразительные люди проводят более точную самооценку; возможно, потому, что они обладают лучшей памятью или больше приспособлены к этому процессу, лучше обрабатывают информацию, которую получают о самих себе.

4. Низкая самооценка - люди, отличающиеся высокой самооценкой, более склонны подвергать сомнению правильность негативной обратной связи.

5. Прямая обратная связь - Любой источник обратной связи, будет это сама работа, коллеги, начальники или клиенты, может помочь человеку повысить точность своей самооценки и ее результатов.

 Преимущества включения метода самооценки в процесс оценки эффективности работы:



  • укрепление восприятия сотрудниками проводимой оценки как справедливого процесса;

  • предоставление инструмента, работающего на повышение коммуникации в оценочном интервью;

  • освещение различий во мнениях самого сотрудника и проводящего его оценку;

  • повышает приемлемость проверки за счет создания условий для саморефлексии, так как сотрудник до обсуждения с руководителем сам должен проанализировать свою эффективность работы;

  • дает больше перспектив для повышения эффективности работы сотрудника;

  • руководитель не всегда хорошо осведомлен обо всех аспектах, влияющих на эффективность работы сотрудника, сотрудник может оказаться более точным некоторых моментах, проводя самооценку, чем руководитель.

Недостатки использования метода самооценки при оценке эффективности работы сотрудников:

  • сотрудник может полагать, что эта его/ее оценка будет вложена в его/ее личное дело, поэтому он может быть не настроен на то, что мнение руководителя будет иметь большие расхождения с его собственным;

  • менеджер/руководитель может посчитать, что этот метод оценки негативно влияет на его роль/власть;

  • сотрудники могут отказаться проводить самооценку, так как считают, что это работа руководителя;

  • сотрудники могут сознательно завышать свою самооценку, если они думают, что таким образом они могут повлиять на руководителя дать им более высокий оценочный балл.


Самооценка*

Ценность того, что отдельным личностям дается возможность предоставить отзыв о качестве своей работы, намного перевешивает то, что некоторые считают недостатком. Давайте сначала рассмотрим потенциальные недостатки или опасности, чтобы в перспективе четко выделить преимущества.

Что, если качество работы действительно было неудовлетворительным? Фактически дела бывают настолько плохи, что почти ничего заслуживающего похвалы найти нельзя. Некоторые скажут, что в этих обстоятельствах самооценка опасна, и сотрудник может заявить, что его работа была вполне удовлетворительной или даже выдающейся. У вас затем, при объявлении своей оценки, появится дополнительная проблема преодолеть демотивацию. С другой стороны, может сложиться ситуация, когда качество работы сотрудника было хорошим, однако он чувствует, что проявил себя плохо. В данном случае самооценка приведет к напряженной борьбе с единственной целью - доказать сотруднику, что он ошибался в своей оценке. Дело в том, что все это, несомненно, лишено смысла. Подобные ситуации могут возникать независимо оттого, приветствуете вы самооценку или нет. Не имеет значения, даете ли вы сотруднику возможность выразить свое мнение о качестве его работы и в какой момент вы это допускаете, у сотрудников будет собственное мнение и рано или поздно вам придется иметь с ним дело. Я сторонник открытого выражения собственного мнения, ведь это позволяет вам выяснить, на чем оно основано.

Одним из величайших преимуществ самооценки и процесса, позволяющего конкретному сотруднику исследовать собственные ощущения и приводить доказательства для подкрепления этих ощущений, является тот факт, что самораскрытие намного более мощное средство, чем об этом говорят. Давайте изучим ситуацию, пусть и вымышленную, которая позволяет продемонстрировать силу самораскрытия. Скажем, сотрудник только что ответил на телефонный звонок и рассматривает жалобу клиента. Разговор может быть примерно таким:



Оцениваемый сотрудник.

Клиент.
Оцениваемый сотрудник.
Клиент.

Оцениваемый сотрудник.

Клиент.
Оцениваемый сотрудник.

Клиент.

Здравствуйте, чем я могу вам помочь?

Я звонил на днях, чтобы пожаловаться, и мне обещали, что мне...

Мне очень жаль, что я вынужден прервать вас, но я полагаю, вы попали не в тот отдел.

Послушайте, а с кем я тогда говорю?

С кем вы говорили, когда звонили в последний раз?

Я не знаю. Я просто хотел, чтобы с этой неприятностью разобрались.

Это не тот отдел, который вам нужен, поэтому я предлагаю вам перезвонить, когда вы вспомните, кто с вами говорил, или же переключаю вас на приемную.

Вешает трубку.


Вы, как менеджер, были свидетелем разговора и слышали все, что было сказано. Вы не удовлетворены тем, как сотрудник ответил на звонок, и вы хотите помочь ему сделать это лучше в следующий раз. Что вы сделаете?

Самый простой ответ - точно сказать оцениваемому сотруднику, что именно вам не понравилось, и указать на то, как это нужно было сделать. В этом нет ничего плохого, но более сильнодействующий и долговременный метод - добиться того, чтобы эффективность повысилась благодаря использованию SSES, вернее, первой ее составляющей, а именно самооценки.
Я хочу продемонстрировать диалог между менеджером и оцениваемым сотрудником. Он происходит сразу же после разговора сотрудника с клиентом, и в том случае, если беседа имеет частный характер, они говорят непосредственно на месте работы сотрудника, а если нет - в офисе менеджера. От сотрудника требуется, чтобы он самостоятельно мог справиться с любой жалобой или запросом клиента независимо оттого, какой отдел будет решать этот вопрос. Клиент должен чувствовать, что независимо от того, с кем он говорит, этот человек возьмет в свои руки руководство и решит все его проблемы. Ниже приведен диалог между менеджером и оцениваемым сотрудником после телефонного разговора.

Менеджер:

Оцениваемый сотрудник:
Менеджер:
Оцениваемый сотрудник:

Менеджер:

Оцениваемый сотрудник:

Менеджер:
Оцениваемый сотрудник:

Менеджер:

Оцениваемый сотрудник:

Менеджер:

Оцениваемый сотрудник:

Менеджер:
Оцениваемый сотрудник:

Менеджер:

Оцениваемый сотрудник:
Менеджер:

Оцениваемый сотрудник:
Менеджер:

Оцениваемый сотрудник:

Менеджер:


Оцениваемый сотрудник:

Я бы хотел посвятить несколько минут оценке этого последнего звонка. Расскажите мне, как, по вашему мнению, вы провели разговор.

Вообще говоря, вполне нормально; в конце концов, клиент просто попал не в тот отдел.

Было ли в вашем поведении что-то такое, что вам самому понравилось?

Ну... Я не потерял самообладание и был достаточно вежлив.

Что вы имеете в виду, говоря "достаточно вежлив"?

Я не совсем понимаю, что вы имеете в виду.

Что ж, вы говорите, достаточно вежливы. Что вам нужно было сделать, чтобы быть очень вежливым?
И...

Помочь определить, в какой отдел ему следует обратиться.

И...

Найти человека, с которым ему нужно было побеседовать.



Вы правы. Если бы вы сделали это, как вы думаете, что сейчас чувствовал бы клиент?

Он был бы, я думаю, удовлетворен.

Если бы вы были клиентом, что бы вы сейчас чувствовали?

Хорошо, я понял, что вы хотите сказать, но в мои обязанности не входит отвечать на жалобы клиентов.

Не ваша проблема?

Я знаю, вы имеете в виду этот известный лозунг - "мы все в ответе за проблему", так?

И как поступите в следующий раз?

Я последую вашему совету.

Нет! Не моему совету. Я бы хотел, чтобы вы поставили себя на место человека, который вам звонил. Затем ответьте на жалобу или запрос так, как бы вы хотели, чтобы обращались с вашими жалобами и запросами. Согласны?

Хороший способ; да, я согласен.


Пытаясь быть реалистичным, я намеренно не усложнял эту дискуссию, потому что я действительно пытался проиллюстрировать сам принцип. Дав возможность оцениваемому сотруднику раскрыть для себя чувства клиента, и поставить себя на его место; есть вероятность, что в будущем жалоба клиента будет рассмотрена этим сотрудником гораздо эффективнее.



Особый образ действий

S - Самооценка (self-evaluation)

S - Особый образ действий (specific behavior)

Е - Результаты такого образа действий (effect of that behavior)

S - Предложения (suggestions)

Это вторая составляющая формулы SSES, и я уже дал ей определение в предыдущем примере. Предоставляя отзыв, очень важно сосредоточиться на особом образе действий или конкретных примерах и случаях. Я не могу припомнить ничего более раздражающего, чем оценку моей деятельности кем-либо, будь она плохая или хорошая, если мне конкретно не говорится, что хорошо и что плохо. В редких случаях работа может быть плохой или хорошей. Более вероятно, что конкретный образ действий или привычка были плохими или хорошими. Если я собираюсь повысить эффективность своей работы, мне нужно знать, каким действиям необходимо уделить внимание, - я не думаю, что мне пришлось бы пересмотреть все, что я делаю.



Хороший пример показали фигуристы Джейн Торвил и Кристофер Дин на европейском чемпионате и зимних Олимпийских играх. Получив неутешительные оценки на чемпионате Европы, эта выдающаяся танцевальная пара решила изменить свой номер обязательной программы с тем, чтобы улучшить технику исполнения. Они не полностью меняли программу, а лишь те ее части, где, по их мнению, были недостатки. После этого спортсмены почувствовали себя более уверенно, выступая со своей программой на зимних Олимпийских играх. Я видел оба выступления, до и после, и, на мой взгляд, их исполнение благодаря внесенным изменениям значительно улучшилось.

Все это применимо к любой деятельности. Если вы хотите добиться улучшений, сконцентрируйтесь на определенных сферах, определите образ действий, изменив который, вы воплотите желаемое в действительность. Но помните о принципе не выходить за пределы возможного - не определяйте слишком много пунктов, требующих усовершенствования, и не создавайте у ваших сотрудников ощущение, что они все делают неверно.

Предоставление отзыва не только касается образа действия, который необходимо улучшить; оно также весьма желательно для того, чтобы поощрить людей и заставить их поверить в себя. И снова применяется тот же принцип: определите то, за что можно похвалить. Например, старайтесь не говорить: "Это было отлично (или хорошо)", а скажите лучше так: "Все было хорошо, особенно то, как вы ответили на возражение". Таким образом, вы отметили то, что было действительно сделано хорошо. В данный момент для вас, наверняка, очевидно, что формула SSES лучше всего работает в том случае, когда вы наблюдали за деятельностью сами.

Очень трудно использовать SSES в ситуации, когда вы получаете информацию из вторых рук, кроме тех случаев, когда такая информация является абсолютно верной. Действенность отзыва на основе формулы SSES заключается в том, что вы являлись непосредственным свидетелем осуществления деятельности и, таким образом, имеете право проводить оценку. Даже если ваше мнение неверно, лицо, получившее отклик и оценку, должно принять сказанное вами как основанное на том, что вы видели и слышали. Если вы пользуетесь мнением другого человека, то ваш отзыв и оценка открыты для обсуждения. Нельзя не сказать о том, что они должны исходить от тех людей, мнение которых вы хотели бы учесть при проведении оценки деятельности, но не стоит использовать формулу SSES, составляя отзыв на основе этой информации, делайте это только исходя из образа действий сотрудника.



Результаты такого образа действий

Если бы все мы заранее могли знать о тех последствиях, которые наши поступки будут иметь для других людей, а также о том, как будет развиваться ситуация и каковы будут ее результаты, я подозреваю, мы все были бы более осторожными в том, что мы говорим и делаем. Предполагая отдачу от поступков и образа действий, важно сосредоточиться на том, как наше поведение отразиться на других людях, ситуациях и конечных результатах.

Легко найти оправдание своим поступкам, словам и действиям или объяснить, почему мы сделали именно то, что сделали, но, хотя мы и приносим свои извинения или приводим доводы в оправдание наших поступков, маловероятно, что наш образ действий от этого изменится. И мы снова будем делать то же самое в аналогичных ситуациях. Если то, что мы сказали или совершили, было неверно, опрометчиво или дерзко в негативном смысле, то подобное поведение не окажет положительного влияния на качество нашей работы. Изучая последствия образа наших действий и поступков по отношению к другим, мы начинаем видеть вещи в иной перспективе, ощущать их последствия так, как их ощущают те, на которых они сказались, и понимать, что, возможно, существует более подходящий способ вести себя.

Для меня, как для руководителя, говорить кому-либо о том, как его образ действий негативно повлиял на других, может быть весьма эффективно, и я в этом случае допускаю, что этот образ действий был неприемлем. Однако для человека может быть крайне полезным поставить себя на место того, на ком сказались результаты его деятельности. Когда мы используем формулу SSES, мы идентифицируем конкретный образ действий и результат, который этот образ действий оказал на других людей. Это то, что произошло в примере, использованном для описания взаимоотношений менеджера и сотрудника, отвечающего на жалобу клиента. Постаравшись заставить сотрудника ощутить то, что ощущает клиент, менеджер предоставил возможность выяснить результат его действий так, как это воспринимают другие. Именно так мы всегда поступаем с детьми. Как часто вы говорили или слышали от других фразу: "А как бы ты себя чувствовал, если бы так поступили с тобой?". Мы пытаемся преподать детям урок, помогая им почувствовать последствия их поведения, и именно это мы делаем, реагируя на неприемлемые действия.

Разумеется, эффект образа действий не всегда негативен. Настолько же значительным может быть и положительный эффект. Преимущества этого таковы, что, испытав однажды положительные эмоции, человек хочет испытать их вновь, таким образом, положительные действия и поведение повторяются. Если вы когда-либо выступали перед публикой и преуспели в этом, т. е. стояли перед своей аудиторией, слушая восторженные аплодисменты и одобрительные возгласы, вы прекрасно понимаете, о чем я говорю. Вероятно, вы сейчас вновь переживаете некоторые из тех ощущений, которые переживали тогда, и, может быть, хотели бы пережить их вновь. Это очень действенный способ, с помощью которого можно изменить образ действий или способствовать его поддержанию - именно в этом заключается суть формулы SSES.

Предложения

Последняя составляющая формулы позволяет сделать несколько предложений относительно того, каким образом можно улучшить поступки и образ своих действий. Зачастую такие предложения будут представлять собой не более чем подтверждение того, к чему сотрудник пришел самостоятельно и с необходимостью чего он согласился. Эти предложения могут составлять часть определенного плана действий или плана профессионального роста, поскольку повлекут за собой дальнейшее обучение или наблюдения. Я всегда приходил к выводу о том, что на этом этапе установления обратной связи в ходе оценочного собеседования способы продвижения вперед уже четко определены и согласованы с человеком, поэтому все, что необходимо сделать, - это просто подтвердить те действия, которые необходимо предпринять.

Иногда вы сталкиваетесь с людьми, которые не соответствуют формуле SSES. Возможно, они полностью неконтактны или попросту недалекие. Умение пользоваться формулой будет зависеть только от того, насколько вы сможете установить контакт с этими людьми и насколько они окажутся подготовленными к тому, чтобы быть разумными и способными слышать вас. Как и во всем остальном, очень многое зависит от обстоятельств и отношений, но умелый руководитель, пользуясь формулой SSES, сможет даже самых неконтактных вызвать к разумной дискуссии и добиться от них соответствующей реакции. Я настоятельно рекомендую, чтобы вы не падали духом на первых порах, если вы при использовании SSES столкнетесь с некоторыми неудачами, работая с неконтактными или неблагоразумными людьми.

Далее, я хочу предостеречь от некоторых ловушек, которые поджидают вас при предоставлении отзыва и проведении оценки деятельности. Это то, чего следует избегать и на основании чего можно сформулировать ряд золотых правил проведения оценки и установления обратной связи.

*Б. Уотлинг Контрольные вопросы для проведения оценки деятельности персонала. Днепропетровск: Баланс-Клуб,2002, стр. 96-101

Интервью - процедура, предназначенная для того, чтобы определить способность кандидата выполнять задачи должности. Способность определяется по устным ответам кандидата на устные вопросы интервьюера.

Преимущества включения данного метода в процесс оценки эффективности работы:



  • эффективно, если необходимо определить коммуникативные или социальные навыки сотрудника;

  • очень эффективно для получения дополнительной информации о сотруднике, не раскрытой при применении объективных методов;

  • эффективно при оценке профессиональных знаний сотрудника;

  • эффективно при оценке сотрудников, имеющих равные оценки при использовании прочих методов;

  • эффективно при оценке сотрудников равной квалификации;

  • очень эффективно при необходимости определения степени совместимости сотрудника с будущим менеджером;

  • полезно в силу того, что можно прямо спросить сотрудника о любой информации перед принятием окончательного решения на его счет;

  • может быть подвергнуто модификации относительно легко, если в этом возникает необходимость.

Недостатки использования метода интервью при оценке эффективности работы сотрудников:

  • чрезмерно субъективно;

  • решения принимаются практически на первых минутах его проведения, после чего с трудом изменяются даже при наличии большого количества противоположных свидетельств;

  • находится под сильным влиянием стереотипов интервьюера;

  • слишком велик разброс оценок между разными интервьюерами;

  • негативная информация о сотруднике переоценивается;

  • не очень валидно в большинстве случаев;

  • надежность намного уступает тестам.

следующая страница >>

Смотрите также:
Методы оценки персонала
1068.72kb.
5 стр.
Деловая оценка персонала: виды, этапы проведения и методы оценки
235.02kb.
1 стр.
Книга, 2002. 253 с.: ил. Новая система оценки и отбора персонала 13 часть первая приемы оценки кандидатов на этапе отбора до собеседования 25 Прием 1
61.52kb.
1 стр.
Рабочей программы дисциплины Управление персоналом по направлению подготовки 100400 туризм
26.25kb.
1 стр.
Опыт оценки системы мотивации персонала
131.21kb.
1 стр.
Особенности набора персонала на фирмах 27
970.51kb.
7 стр.
Апробированные методы оценки функционального состояния человека
12.28kb.
1 стр.
Технологии оценки персонала службы безопасности
90kb.
1 стр.
Разработка методики оценки эффективности труда персонала и планирование развития карьеры и профессионального роста сотрудников
1340.69kb.
5 стр.
Методы оценки размеров неформальной экономики
46.62kb.
1 стр.
Абдуллаева М. М. «Методы аттестации персонала»
183.39kb.
1 стр.
Пример оценки бизнеса методом сравнения
779.35kb.
4 стр.