Главная страница 1

Как повысить компетентность персонала


(Практический опыт)

Процесс «Управление человеческими ресурсами» состоит из приема персонала на работу, определения компетентности и опыта специалистов, обучения (повышения квалификации), оценки результатов обучения, перевода сотрудников на другую работу, мотивации производственной деятельности.

Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом. Организация должна определить необходимую компетенцию персонала. В энциклопедическом словаре компетенция определяется «как круг полномочий кого-либо, учреждения или лица, круг вопросов, в которых данное лицо обладает знаниями, опытом».

Круг полномочий для каждого специалиста определен в компании должностной инструкцией, а глубина знаний и опыт инженерно-технического работника (ИТР) уточняется при проведении мероприятий, перечисленных на схеме.

При приеме на работу специалист кроме сообщения обычных сведений (фамилия, имя, отчество, стаж работы и т.д.) отвечает на вопросы, определяющие его компетентность в соответствии с полученным образованием.


От претендента не требуют полных ответов на вопросы. В специальном бланке, содержащем перечисленные выше вопросы, в графе «ответ» представитель компании, ведущий беседу со специалистом, ставит плюс или минус. Большое число минусов вовсе не означает, что специалисту откажут в приеме на работу. Если он произвел благоприятное впечатление, ему предложат позаниматься самостоятельно по специальной программе и сдать экзамен в установленный руководством срок.

Нельзя сказать, что появление такой программы вызвало восторг у работающих. Но для подготовки к сдаче экзамена по этой программе были закуплены и собраны из личных библиотек учебники, приобретены стандарты. Через шесть месяцев по специально разработанным отделом качества экзаменационным билетам ИТР сдали экзамен (при составлении билетов учитывалась специфика деятельности каждого специалиста). Экзамен проходил в форме беседы, в ходе которой предлагалось решить производственные задачи.

В компании постоянно повышалась квалификация ИТР: 18 сотрудников прошли обучение по 78- и 105-часовым программам, разработанным специалистами отдела качества холдинга по направлениям «Внутренний аудит», «Управление системой менеджмента качества».

Для учета вклада каждого сотрудника в достижение целей в области качества и четкого планирования работ, связанных с созданием системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001, введены индивидуальные ежемесячные планы работ для всех ИТР, включая заместителя директора по организации эксплуатации и ремонту оборудования, технического директора, главного инженера. Планы составляются исполнителями и утверждаются руководителями подразделений, служб или директором предприятия. Мастера, начальники смен и начальник цеха работают по планам работ, составляемым на квартал.

Выполнение индивидуальных планов контролируется утвердившими их руководителями и учитывается при премировании сотрудников и их аттестации. О выполнении планов руководители сообщают на еженедельно проводимых днях качества.

Аттестация специалистов проводится комиссией, назначаемой директором компании, один раз в три года (кроме случаев, связанных с профессиональной непригодностью сотрудника или конфликтной ситуацией). Процедура аттестации общеизвестна и описана в рабочей инструкции. Аттестационная комиссия решает вопрос об изменении или сохранении должностного статуса сотрудника.

О необходимости и важности деятельности персонала в области качества директор предприятия напоминал на оперативных совещаниях, днях качества, на которых намечалось и оценивалось выполнение конкретных мероприятий, направленных на улучшение функционирования СМК. Дни качества являются действенной формой организационной работы. Практически на всех днях качества присутствовал директор предприятия. Дни качества начинались точно в назначенное время, продолжались не более двух часов. Проект решения готовился заранее, решения дня качества оформлялись протоколами. Каждый день качества начинался с проверки выполнения решений, принятых на предыдущем заседании.

Сложнее обстояло дело с подготовкой рабочих к внедрению СМК, соответствующей требованиям МС ИСО 9001. Был использован традиционный подход – разъяснение основных положений международного стандарта на всех этапах деятельности рабочих. Так при приеме на работу инспектор по кадрам рассказывал о политике и целях организации в области качества, о роли поступающего на работу в той коллективной деятельности, которая проводится в организации. Персонал компании может ознакомиться с информацией о качестве выпускаемой продукции, анализе производственных ситуаций с применением статистических методов, об основных положениях стандарта ИСО 9001 на многочисленных стендах.

При стажировке на рабочем месте рабочие знакомятся со специально подготовленной инженерами и отделом качества компании памяткой-брошюрой, в которой рассказано об истории предприятия, основных производственных участках, технологических процессах, организации контроля продукции и мероприятиях, проводимых инженерами по управлению качеством продукции.

Еженедельно проводили разъяснительные беседы в рабочих бригадах трех смен о сущности процессного подхода и основных положениях менеджмента качества.

Через несколько месяцев обучения членам рабочей бригады предложили письменно ответить на вопросы небольшой анкеты.

Непосредственно перед сертификационным аудитом СМК по просьбе рабочих каждому из них была выдана листовка, в которой разъяснялись политика и цели в области качества, а также перечислялись цеховые мероприятия по реализации целей, приводилось определение СМК и аудита системы. Язык листовки был прост, чтобы рабочие могли пересказать ее содержание. Во время подготовки к сертификации ежемесячно проводились рабочие собрания с участием руководства предприятия.

К сожалению, не все сотрудники выдержали напряженную работу по выполнению требований стандарта ИСО 9001: предприятие покинули по собственному желанию главный технолог и инженер по подготовке производства. Когда к отдельным исполнителям стали предъявлять требования. сформулированные в стандарте ИСО 9001, они им показались жесткими и захотелось привычно спрятаться за надежное понятие «коллектив» и, по возможности, уклониться от их выполнения.



После получения сертификата директор предприятия приступил к выполнению мероприятий по реализации целей в области качества и увеличил зарплату всем работающим на 10%.

(Из журнала ММК 1-2004)



Смотрите также:
Как повысить компетентность персонала
43.67kb.
1 стр.
Понятие «информационная компетентность», ее компонентный состав, свойства и функции
107.88kb.
1 стр.
Семинар тренинг: «Управление мотивацией персонала»
16.4kb.
1 стр.
Опыт оценки системы мотивации персонала
131.21kb.
1 стр.
1. Теоретические основы мотивации персонала 9 Сущность, задачи и значение мотивации персонала 9
919.77kb.
10 стр.
Лекция 8 Развитие персонала. Организация обучения персонала
21.99kb.
1 стр.
Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства
96.02kb.
1 стр.
Эффективная оценка соискателей при подборе персонала
20.96kb.
1 стр.
Учебно-тематический план дополнительной профессиональной образовательной программы повышения квалификации профессорско
126.84kb.
1 стр.
Рабочей программы дисциплины Управленческий учет и учет персонала
22.92kb.
1 стр.
Особенности набора персонала на фирмах 27
970.51kb.
7 стр.
Профессиональная компетентность нпр: становление и развитие
263.97kb.
1 стр.