Главная страница 1
Эффективные методы мотивации персонала

Пономарева М.А.

доцент кафедры психологии управления Академии управления при Президенте Республики Беларусь (г.Минск)

На современном этапе развития общества одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системе.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность деятельности организации.

Существуют различные подходы к определению сущности понятия «мотивация» [8]. Она рассматривается как:


  • совокупность доводов, мотивов в пользу чего-либо;

  • состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать определенным образом;

  • побуждение человека, социальной группы к активной деятельности;

  • процесс стимулирования самого себя или других на достижение индивидуальных или общих целей организации;

  • совокупность мотивов поведения и деятельности;

  • действие любых стимулов, как внешних, так и внутренних, способных вызвать или активизировать поведение;

  • побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

Таким образом, несмотря на различные акценты в определении сущности понятия «мотивация», можно выделить общие ключевые моменты трактовки этого феномена. К ним относятся: использование мотивов поведения; побуждение к активной деятельности; состояние предрасположенности и готовности действовать определенным образом.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести последовательных стадий. Такое рассмотрение носит условный характер, так как в реальной жизни нет четкого разграничения стадий. Однако для выявления того, как протекает процесс мотивации, может быть приемлема ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит анализ четырех моментов:


  • что я должен получить, чтобы устранить потребность;

  • что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

  • в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

  • насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического использования методов мотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно только предполагать, какие мотивы действуют.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним значимым фактором является различия в мотивационно-потребностной сфере отдельных людей. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив к достижению результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Таким образом, понятие «мотивация» довольно широко рассматривается в научной литературе как зарубежных, так и отечественных авторов. Несмотря на то, что проблемами мотивации занимаются специалисты различных сфер и направлений, свое внимание они акцентируют на том, что мотивация - это побуждение человека либо социальной группы к активности и производительности труда.

Разработка эффективных методов мотивации базируется на теориях мотивации. Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей. Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации. Они также признают мотивирующую роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию. В этих теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивациями этой группы являются: теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу; теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда; теория ERG, разработанная Клейтоном Альдерфером; теория двух факторов Фредерика Герцберга и модель Ричарда Хекмана и Грега Олдхэма [4, 7].

Широко известная и признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу [7], включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:



  • люди постоянно ощущают какие-то потребности;

  • люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть соединены в отдельные группы;

  • группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

  • потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

  • если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность;

  • обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

А. Маслоу полагал, что потребности можно разделить на пять основных категорий: физиологические потребности; потребности в безопасности и уверенности в будущем; социальные потребности; потребности в уважении; потребности самовыражения.

Важнейшими среди базовых нужд являются потребности, обеспечивающие физическое существование человека: потребность в пище и воде, тепле, отдыхе и крыши над головой. Следовательно, работники должны иметь возможность за счет своего труда обеспечить удовлетворение этих нужд. Вслед за ними приходят потребности в безопасности и защищенности: от потребности в обеспечении безопасности их туда до потребности в здравоохранении.

Вслед за этим следует перечисление «социальных» потребностей: все, что связано с общественным характером человеческой жизни и деятельности. Профессиональная среда одновременно является и сферой социальной – у многих большая часть личностных контактов происходит на работе. Отсюда вырастает и следующий уровень иерархии человеческих потребностей – потребность в признании, которая среди прочего включает в себя и признание в профессиональной сфере, чувство уверенности в себе, чувство самореализованности и уверенный взгляд в будущее.

Устанавливаемая этой теорией иерархическая структура человеческих потребностей является важной для понимания процесса мотивации. Она утверждает, что мотивационные стимулы действенны только в том случае, если они соответствуют описанной иерархии потребностей. Иными словами стимул окажется неэффективным, если у человека остаются нереализованными потребности более низкого уровня, чем тот, на который направлен этот стимул.

Интерес представляет теория мотивации В.И. Герчикова, который разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы) [2]. И основная мысль его теории заключается как раз в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы. Он предлагает следующие внутренние установки:


  1. инструментальная, при которой для человека содержание работы неважно, он рассматривает работу как инструмент зарабатывания денег;

  2. профессиональная, когда для работника содержание работы первично, а заработная плата – вторична;

  3. патриотическая, если сотрудник просто «горит» над идеей, работает в интересах общего дела, он убежден в своей необходимости для организации;

  4. хозяйская, при которой люди добровольно берут на себя ответственность за все;

  5. люмпенизированная, при которой ярко выражено избегание мотивации. Человек не хочет расти и его единственное желание – делать как можно меньше, и чтобы его при этом не трогали.

Учитывая, что человек имеет два вида потребностей: ядерную (очень глубокую) и периферическую (ту, которую можно менять в течение жизни), можно говорить о том, что тот или иной тип встречается у каждого человека, только с разной выраженностью.

Мотивация, акцентирующая внимание на потребностях высших уровней, представлена в теории Дэвида МакКлелланда [3]. Он считает, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. При этом автор рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. У них отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия. Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, в проявлении инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности.

Потребность успеха находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Неважно, насколько сильно развита у такого человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если организация не будет вознаграждать его за то, что он делает.

Таким образом, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязывать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие сотрудники будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Потребности власти, успеха и причастности в концепции Д. МакКлеланда не исключают друг друга и не расположены иерархически [1]. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимодействия.

Теория К. Альдерфера отражает последние результаты в изучении теории мотивации. Знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает перспективы поиска эффективных форм мотивирования, создание условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей, он считает, что таких групп существует три, и они соотносятся с группами потребностей теории А. Маслоу:


  1. потребность существования (безопасность, физиология);

  2. потребность связи (причастность, принадлежность, безопасность);

  3. потребность роста (самовыражение, причастность).

Движение вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения, а процесс движения вниз – процессом фрустрации.

Эти три группы потребностей расположены иерархически, но отличие в том, что движение идет в обе стороны, а не последовательно снизу вверх. При этом К. Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребность роста, или у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения этой потребности, у него опять «включится» потребность связи (начинается процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний), и он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивации данного человека.

В соответствии с теорией К. Альдерфера, иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность.

Ф. Герцберг предложил еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Он выделяет «гигиенические факторы» и «мотивационные» [6].

Гигиенические факторы (связаны со средой, в которой осуществляется работа):


  • политика фирмы и администрации;

  • условия работы;

  • заработок;

  • межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными;

  • степень непосредственного контроля за работой.

Мотивационные (связаны с самим характером и сущностью работы):

  • успех;

  • передвижение по службе;

  • признание и одобрение результатов работы;

  • высокая степень ответственности;

  • возможность творческого и делового роста.

При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той вы­зы­ва­ют толь­ко мо­ти­ва­ци­он­ные фак­то­ры, по­ло­жи­тель­ное раз­ви­тие кото­рых мо­жет по­вы­сить мо­ти­ва­цию и удов­ле­тво­рен­ность от ней­траль­но­го со­стоя­ния до «плю­са». Согласно его теории, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Они только предотвратят возникновение чувства неудовлетворенности работой. Реально же сам труд является фактором мотивации.

Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических (утилитарных, материальных), но и мотивирующих (моральных, социальных, психологических) факторов. Поэтому теоретикам и практикам казалось логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность.

В соответствии с моделью Р. Хекмана и Г. Олдхэма существует три психологических состояния, определяющих мотивацию и удовлетворенность человека своим трудом:


  1. воспринимаемая значимость работы (т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее);

  2. ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда;

  3. знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда.

Те виды работ, которые позволяют какой-то части исполнителей испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, а так же высокое качество и большую удовлетворенность работой [2].

В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

К процессуальным теориям мотивации относятся: теория ожиданий, теория справедливости и модель Лаймана Портера - Эдварда Лоулера [1].

Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Согласно этой теории, при анализе мотивации к труду подчеркивается важность трех аспектов: «затраты труда – результаты», «результаты – вознаграждение», ценность вознаграждения.

Взаимосвязь «Затраты труда – результаты» – это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Люди также могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Причин тому может быть сколько угодно: из-за неправильной самооценки, из-за плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Взаимосвязь «Результаты – вознаграждение» – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация ослабнет. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация в этом случае будет малой.

Удовлетворенность вознаграждениемэто предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки сотрудниками. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие и давать вознаграждение только за эффективную работу.

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости.

Она постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс [5].

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Но нужно знать, что оценка справедливости носит относительный характер: люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками организаций, выполняющих аналогичную работу.

Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница: например, что более высокооплачиваемый коллега обладает большим опытом или несет на себе большую ответственность.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять элементов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Л.Портера-Э.Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Согласно модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результатов.

Модель Л.Портера-Э.Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках взаимоувязанной системы.

Таким образом, понятие «мотивация» широко рассматривается в научной литературе как зарубежных, так и отечественных авторов. Несмотря на то, что проблемами мотивации занимаются специалисты различных сфер и направлений, свое внимание они акцентируют на том, что мотивация - это побуждение человека либо социальной группы к активности и производительности труда.

Содержательные теории мотивации основываются на универсальном подходе, применимом к любому человеку в любой организации. Они определяют потребности, побуждающие людей к действию. Мотивационные стимулы действенны только в том случае, если у человека остаются нереализованными потребности, на которые они направлены.

В процессуальных теориях мотивации анализируется, как человек распределяет усилия для достижения различных целей, и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ими типа поведения.

Методы мотивации персонала зависят от общей системы управления и особенностей деятельности самой организации.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – Санкт-Петербург: Питер, 2008. – 832 с.

2. Варенов, А.В. Мотивация персонала: игра или работа / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. – Москва: Речь, 2009. – 160 с.

3. Виханский, О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2003. – 296 с.

4. Горбунова, М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления / – М.Ю. Горбунова. - Москва: Владос-пресс, 2008. – 223 с.

5. Иванова, С.В. Развитие потенциала сотрудников / С.В. Иванова, Д Болдогоев, Э. Борчанинова, А. Глотова. – Москва: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 278 с.

6. Курбатова, М.Б. Секреты мотивации или мотивация без секретов / М.Б. Курбатова, М.И. Магура. – Москва: Управление персоналом, 2007. – 656 с.

7. Ричи, Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи. – Москва: Юнити, 2009. – 399 с.



8. Словарь понятий и терминов по психологии. / Под ред. А.Р.Борисевича. – Минск: ИВЦ Минфина, 2006. – 82 с.


Смотрите также:
Эффективные методы мотивации персонала
181.3kb.
1 стр.
1. Теоретические основы мотивации персонала 9 Сущность, задачи и значение мотивации персонала 9
919.77kb.
10 стр.
«Совершенствование системы мотивации персонала»
87.95kb.
1 стр.
Опыт оценки системы мотивации персонала
131.21kb.
1 стр.
Семинар тренинг: «Управление мотивацией персонала»
16.4kb.
1 стр.
Мотивация и механизмы стимулирования персонала. Содержание: 4 Внешнеорганизованная мотивация 4
334.21kb.
1 стр.
Практика разработки и внедрения систем оплаты труда и мотивации персонала
99.55kb.
1 стр.
14. Содержание и взаимосвязь функций планирования, организации, мотивации и контроля деятельности предприятий. Планирование
443kb.
3 стр.
Эффективная нематериальная мотивация подчиненных
29.62kb.
1 стр.
Тренинг нематериальной мотивации
18.97kb.
1 стр.
К вопросу о мотивации персонала
66.7kb.
1 стр.
Методы оценки персонала
1068.72kb.
5 стр.