Главная страница 1страница 2страница 3 ... страница 5страница 6
Исходя из приведенных определений модели, данных различными авторами, экономико-математическая модель должна быть адекватной действительности, отражать существенные стороны, черты и связи моделируемого объекта.
Модель должна соответствовать следующим требованиям:
1) адекватность структуре и свойствам объекта управления;
2) соответствие модели системе ценностей и предпочтений лица, принимающего решение, степени владения лица, принимающего решение, навыками работы с современными технологиями управления;
3) соответствие особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;
4) соответствии требованиям решаемой управленческой задачи.
Этапы формирования требований к моделям могут быть представлены в следующем виде (рис. 2).
Экономико-математические модели имеют определенную структуру, основными элементами которой, как указывается в книге “Аналитическая основа принятия управленческих решений”, являются:
1) ситуация принятия решения;
2) время принятия решения;
3) ресурсы, необходимые для реализации решения;
4) ресурсы, которыми располагает организация или лица, принимающего управленческое решение;
5) система управляемых факторов;
6) система неуправляемых факторов;
7) система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами;
8) альтернативные варианты решений;
9) система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Процесс моделирования целесообразно осуществлять в три этапа. На первом этапе анализируются теоретические закономерности, свойственные изучаемому явлению или процессу, и эмпирические данные о его структуре и особенностях. На основе проведенного анализа формируется модель. При формировании модели должны быть определены цели построения модели и критерии, по которым будут сравниваться различные варианты решения.


На втором этапе определяются методы, с помощью которых может быть решена управленческая задача. Вторым шагом на данном этапе является выбор наиболее рационального математического метода решения управленческой задачи. При этом руководствуются правилом, согласно которому лучшим является не самый сложный и адекватный реальному явлению, а тот который позволяет получить самое рациональное и наиболее точное экономическое решение.
На третьем этапе осуществляется всесторонний анализ результатов, полученных при изучении экономического явления, оценивается соответствие экономико-математической модели реальным экономическим условиям и производится ее корректировка. На основе скорректированной модели решение управленческой задачи повторяется.
Следует отметить, что один и тот же объект может быть представлен с помощью различных моделей. Рассмотрим наиболее распространенные модели принятия управленческих решений.
Мультипликативные факторные модели. Их предназначение состоит в выработке характеристики влияния основных факторов на развитие ситуации принятия управленческого решения.
Дескриптивные модели. Данный вид применяется для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его протекания в будущем. Его результативность зависит от точности описания закономерностей функционирования объекта управления.
Нормативные модели. Область их применения – управление процессом принятия решения, формирование его сущностных элементов. Они предполагают активность всех участников процесса принятия решения в его моделировании.
Индуктивные модели. Их особенностью является разработка модели на основе обобщения результатов наблюдений по единичным частным фактам, считающимся важными для процесса принятия решения.
Дедуктивные модели. Данный вид моделей основан на упрощенной системе гипотетических ситуаций. Модель формируется посредством перехода от абстрактной управленческой ситуации к ее конкретному проявлению.
Проблемно-ориентированные модели. Основной задачей при формировании модели является адаптация новых методов моделирования к конкретным управленческим процессам и ситуациям.
Модели решения. Этот вид моделей разрабатывается с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, использования современных управленческих технологий. Областью их применения является решение важнейших управленческих задач.
Одно-целевые модели. Они применяются при наличии одной четко определенной цели. При этом цель может быть как простой, так и комплексной, агрегированной из нескольких простых по структуре целей.
Многоцелевые модели. Ситуация их использования характеризуется наличием нескольких независимых целей, которые не могут быть сведены к одной комплексной цели.
Однопериодные модели. При их формировании исходят из того, что совокупность оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия управленческих решений в целом за весь период решения управленческой проблемы так же дает оптимальное решение. Однако, следует учитывать, что выигрыш на отдельном этапе не всегда приводит к выигрышу за весь период принятия решений.
Многопериодные модели. Данные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения.
Стохастические модели. В этих моделях присутствует элемент неопределенности, учитывается возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.
Детерминированные модели. Их особенность состоит в однозначной определенности всех факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации принятия решения, в момент их принятия. Являясь упрощенными моделями, они не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. В то же время, с их помощью могут быть учтены многие дополнительные факторы, недоступные стохастическим моделям.
При выборе той или иной модели принятия управленческих решений следует учитывать, что ни одна модель не может учесть все факторы внешней и внутренней среды организации, оказывающие влияние на формирование и развитие проблемной ситуации. Одним из существенных факторов внутренней среды организации является сложившаяся в ней практика разработки и принятия управленческих решений.
Организация и алгоритм процесса разработки управленческого решения.
В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для любой организации, где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид управленческого решения не использовались при этом. Это алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения. Основные этапы разработки и элементы управленческих решений представлены на рис. 3.

Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.


Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы.
Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.
В процессе выработки управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие.
С этой целью необходимо сформировать оценочную систему, в состав которой должны входить:
критерии, характеризующие объект оценки;
система показателей и шкалы, с помощью которых оценивается объект по каждому из критериев;
принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их выбора.
Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При этом могут использоваться методы факторного и корреляционного анализа.
Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Данный элемент призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия на ее развитие; необходимость в различных ресурсах, требующихся для реализации управленческого решения.
Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации.
Второй этап – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.
Широко распространены такие процедуры генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и т.п. В последние десятилетия стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов решений.
В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования.
Главной задачей разработки сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. Целесообразно рассмотреть различные варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.
Следующая стадия – экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Ее задача – дать оценку реализуемости рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.
Третий этап –принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.
Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых управленческих решений. К числу методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН и др.
По результатам экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает управленческое решение. При этом оно может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.
Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого – возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.
Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.
Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями.
Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.
Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления.
Эффективность реализации управленческого решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого решения какие-то задачи выполняются с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.).
Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.
Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.
Своевременная координация действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.
Анализ предназначен для оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать:
оценку сильных и слабых мест решений и планов;
дополнительных возможностей и перспектив;
дополнительных рисков
Результаты анализа могут послужить побудительным мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство к переосмыслению и изменению ее миссии и стратегии.

Вопросы для обсуждения.

1. Охарактеризуйте основные требования к моделям разработки управленческих решений.
2. Перечислите основные этапы разработки управленческих решений и дайте их краткую характеристику.

III. Целеполагание в процессе разработки и принятия управленческих решений.


Понятие целеполагания и цели.


Целеполагание (выбор цели) в процессе выработки и принятия управленческих решений является одним из наиболее ответственных и определяющих элементов всей системы управления (менеджмента) и вторым среди основных этапов разработки управленческих решений.
Что же такое цель? Существуют различные определения этого понятия. Рассмотрим некоторые из них.
Цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность.
Цель – это идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы.
Цель определяет желаемое состояние объекта. Цель указывает общее "направление", в котором мы должны двигаться для достижения лучшего результата.
Цель описывает желанный конечный результат деятельности. Она выделяет ядро, главные характеристики проблемной ситуации и описывает новое, устойчивое состояние управленческого процесса.
Цели – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы достичь группа, работая вместе.
Данный перечень различных определений понятия "цель" можно продолжить. Однако и приведенных выше определений достаточно, чтобы выделить то общее, что содержится в них и наиболее адекватно характеризует цель.
Цель – это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, т.е. под целью следует понимать идеальный результат деятельности в будущем. Цель определяет то, ради чего создают систему. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу принятого решения.
Формулирование целей – процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует. Процесс формулировки целей носит эвристический характер. Например, для коммерческих организаций основной целью является максимизация прибыли.
Типология целей субъектов экономической деятельности.
В экономической теории различают три типа организационных целей: официальные, оперативные и операционные.
Официальные цели определяют общее назначение организации и декларируются в уставе или положении об организации. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж.
Оперативные цели определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации.
Операционные цели еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные. Они направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе.
Первый тип целей называют так же стратегическими, два последних – тактическими. Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические – при решении конкретных, как правило, средне- и краткосрочных задач управления.
Помимо этой классификации цели бывают траекторные, точечные и различных иерархических уровней.
Траекторные, или как их еще называют направляющие, определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. Например, цель "увеличение прибыли предприятия" лишь направление, в котором организация стремится изменить прибыль, получаемую предприятием.
В то же время, точечные цели формируются как стремление достичь вполне конкретного результата. Например, обеспечить прибыль предприятия в текущем году в размере 500 миллионов рублей.
Цели иерархических уровней определяют генеральную цель 0-го уровня, например, "обеспечение производства конкурентоспособной продукции", цели 1-го уровня – "реструктуризация производства", "введение в действие новой технологической линии" и др., цель 2-го уровня – "детализация целей 1-го уровня и т.д. Такой подход к реализации целеполагания получил название метода "дерева целей". Сегодня программно-целевой подход в основе которого лежит использование деревьев целей, является одним из основных методов перспективного планирования.
Так же могут разрабатываться стабилизационные цели, определяющие в качестве идеального результата менеджмента:
1) удержание параметров объекта управления в некотором допуске оговоренных значений;
2) недопущение перехода объекта управления в область недопустимых или неуправляемых состояний.
Стабилизационные цели могут выступать как элемент других типов целей или самостоятельно.
По временному интервалу достижения цели подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Долгосрочные цели предполагают их реализацию в течение длительного промежутка времени (5 и более лет), среднесрочные – от года до пяти лет, краткосрочные – до одного года. В условиях быстро изменяющихся ситуаций сроки достижения целей могут сократиться, а в мало изменяющихся консервативных ситуациях – увеличиться.
Различие в целях управления требует выделения в организационной структуре субъекта управления (управляющей подсистемы) соответствующих функций и контуров управления.
Цели управления становятся инструментами управления тогда, когда они:
1) определены или сформулированы;
2) известны персоналу;
3) приняты работниками к исполнению.
Требования к целям управления.
основными требованиями к целям являются: комплексность, системность, согласованность, достижимость, конкретность, гибкость, преемственность, четкость или ясность, измеряемость, мотивированность, совместимость и формализуемость. Рассмотрим их более подробно.
Комплексность следует рассматривать как состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. В соответствии с данным требованием цель должна охватывать все аспекты проблемной ситуации.
Системность предполагает, что состояние объекта управления, к которому стремится организация, обеспечивается соответствующими управленческими механизмами на всех этапах управления.
Согласованность означает, что цели организации не должны противоречить друг другу. Если имеются конкурирующие цели, то должна быть определена оптимальная последовательность их реализации. Если же среди целей организации встречаются противоречащие друг другу, например, максимизация объема производства и минимизация затрат, то необходимо найти компромиссное решение. В качестве такого компромиссного решения может быть выдвинута цель "максимизировать объем производства при заданном уровне затрат" или "минимизировать затраты при заданном уровне производства".
Достижимость означает, что то состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно быть действительно реальным при складывающейся ситуации и существующих тенденциях ее изменения. Нереальная цель обрекает организацию на неудачу.
Конкретность предполагает, что цель, поставленная организацией, не должна быть расплывчатой, а предлагать для своей реализации четкие управленческие воздействия. За сформулированной целью должна просматриваться последовательность конкретных мероприятий, обеспечивающих ее реализацию.
Гибкость означает, что избранная организацией цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы оставалась возможность ее корректировки в случае изменения внешних или внутренних условий, при которых предполагалось ее достижение. При этом надо помнить, чтоб адекватное реагирование на изменяющиеся условия функционирования объекта управления является необходимой составляющей успешной деятельности.
Приемлемость следует рассматривать как требование, в соответствии с которым избранные организацией цели должны быть приемлемы для основных субъектов, определяющих деятельность организации, а так же для тех, кому предстоит обеспечивать достижение поставленных организацией целей.
Четкость или ясность предполагает, что цели должны быть недвусмысленно сформулированы и понятны исполнителям.
Измеряемость цели обеспечивается выработкой количественных и качественных критериев и параметров оценки степени ее реализации. Измеряемость цели достигается за счет создания и функционирования механизма обратной связи.
Мотивированность предполагает связь целей организации с системой вознаграждения исполнителей.
Совместимость означает, что все множество целей, самой организации и ее подразделений, различных категорий и групп персонала и отдельных сотрудников, должны быть совместимы и непротиворечивы.
Формализуемость цели обеспечивается формированием системы критериев оценки эффективности управляемой системы.
Формами гармонизации целей по вертикали и горизонтали выступают их согласование или установление приоритета целей одного уровня над целями другого уровня. Общие цели организации представляют собой или компромисс целей ее частей (индивидуалистические организации), или подчиненность целей низшего уровня целям высшего уровня (корпоративные организации), или обобщение целей частей организации (организации демократического типа).
Таким образом, чтобы система управления была конструктивной, необходимо наличие критериев, позволяющих оценить степень достижения цели.
Критерий – это количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей.
Критерий – это и правило выбора наиболее предпочтительного варианта решения из ряда возможных альтернатив.
В соответствии с прогнозной эффективностью принято выделять следующие варианты решений:
1) неприемлемые, не позволяющие решить проблему;
2) приемлемые или рациональные, т.е. позволяющие решить проблему;
3) оптимальные, т.е. позволяющие решить проблему наилучшим, в соответствии с избранными критериями, образом или построить наилучшую систему в определенном критериями смысле.
Для сложной системы в силу ее многогранности критерий имеет векторный характер. При этом задача оптимизации сложной системы является многокритериальной. Критерий включает в себя в качестве компонентов параметры эффективности.

<< предыдущая страница   следующая страница >>

Смотрите также:
А. З. Гасанов Разработка управленческих решений Учебное пособие
1021.86kb.
6 стр.
Программа учебной дисциплины «Теория и практика принятия управленческих решений»
579.88kb.
3 стр.
Разработка и принятие управленческих решений для специальности «Управление персоналом»
46.97kb.
1 стр.
Рабочая программа по курсу «Разработка управленческих решений»
182.49kb.
1 стр.
Рабочей программы дисциплины Методы принятия управленческих решений по направлению подготовки 080200 «Менеджмент»
23.17kb.
1 стр.
Рабочая программа по курсу «Оценка управленческих решений математическими методами»
145.71kb.
1 стр.
Программа курса лекций по дисциплине "Разработка управленческих решений"
35.3kb.
1 стр.
Методика написания курсовой работы учебное пособие
331.62kb.
1 стр.
Учебное пособие "Основные алгоритмы компьютерной графики" машинная графика (Учебное пособие в 3-х книгах) Книга 2 П. В. Вельтмандер
2549.88kb.
41 стр.
Вопросы для экзамена по дисциплине «Разработка управленческих решений»
29.39kb.
1 стр.
Учебное пособие по дисциплине «Безопасность жизнедеятельности»
2228.98kb.
9 стр.
Программа дисциплины «Разработка и принятие управленческих решений»
190.69kb.
1 стр.